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84 CADERNOS DE ANÁLISE E PROSPETIVA CULTIVAR N.º 25 ABRIL 2022 – Investimento na agricultura central fruteira da Cooperativa Agrícola, construída também pelo referido Plano de Fomento. Por volta de 1988, então a estudar em Lisboa, fui incumbido de levar para Alcobaça os dossiers da candidatura de uma nova central fruteira ao pro- grama de apoio ao investimento no âmbito do Regulamento (CE) 355/77 1 . Não fiquei particular- mente impressionado com os ditos. As folhas com os quadros de investimento continham apontamen- tos manuscritos. Comparando aquela candidatura com os requisitos do Programa de Desenvolvimento Rural 2014-2020 (PDR2020), a memória descritiva seria considerada insuficiente, o investimento não estava suficientemente discriminado, não se sabia muito bem onde a central seria construída e, grande blasfémia, não me lembro de ver três orçamentos de cada equipamento. Com certeza esta candidatura seria hoje chumbada e não haveria Frubaça. Mas a verdade é que foi aprovada e seria o impulso para a criação desta cooperativa. Esta viria a ser uma das primeiras Organizações de Produtores (OP) da nova geração, não herdada dos Planos de Fomento, pelo que todos os sócios tive- ram de fazer um esforço brutal para entrar em nume- rário com a sua comparticipação no investimento. Estes produtores tinham cada um uma exploração agrícola sólida, estável e rentável, com uma produ- ção acima da média em termos de quantidade e de qualidade. Uma parte deles tinha iniciado a sua atividade frutícola com o tal Plano de Fomento e os restantes copiaram aquilo que aqueles faziam. É este o poder da disseminação, quando se tem uma estratégia, um plano e um cluster onde o aplicar. Os produtores vendiam a sua produção a comerciantes que, por sua vez, a vendiam emmercados grossistas. Neste grupo fundador, ninguém sabia muito bem os custos em pormenor do funcionamento de uma central fruteira conjunta, nem as regras de funciona- mento da mesma, nem todo um conjunto de por- menores e competências para gerir uma estrutura complexa como esta. Então, porque nos dispusemos a investir as economias de vários anos, a abandonar 1 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/PT/TXT/?uri=CELEX:31977R0355 instalações frigoríficas individuais e a colocar em risco as explorações, para criar uma central conjunta? Durante a década de 1980, vários produtores tinham efetuado viagens a Espanha e França e tinham cons- tatado o nível técnico e organizacional mais avan- çado daqueles países. Junte-se a isto a entrada na então Comunidade Económica Europeia (CEE) e a perspetiva do Mercado Único, o que levou aqueles produtores, em que o meu pai se incluía, a concluí- rem que tinham de mudar de estratégia. A funda- mentação foi essencialmente estratégica, não foi operacional. O mundo estava a mudar e todos os que avançámos naquela aventura tivemos a perce- ção que ou avançávamos ou iríamos morrer, em ter- mos agrícolas, mais tarde ou mais cedo. A implementação não correu como as folhas do Lotus 123. A Frubaça iniciou o seu funcionamento em 1992, o pior ano possível. Foi nesse ano que terminou o controlo alfandegário com Espanha. Ocorreu uma enorme invasão de maçãs espanho- las, a muito baixo custo, sem serem faturadas, sem pagarem impostos e sem estarem embaladas, pelo que eram embaladas e vendidas como se fossem portuguesas. Esta concorrência desleal fez baixar os preços de mercado para menos de metade, o que levou a que os preços pagos à produção ficassem muito abaixo do praticado em anos anteriores. Só a anterior solidez das explorações e o compromisso financeiro que cada um assumiu permitiu aguentar alguns anos de muitas dificuldades, para a seguir prosperar e crescer. É muito relevante levar em consideração que ou existe elevada capacidade de resiliência, ou então é preciso muito dinheiro para aguentar a realização de um forte investimento em momentos de crise. E de onde vem essa resiliência do sector agrícola? A minha exploração agrícola familiar ainda tem ope- racional a primeira máquina de colheita de maçãs, adquirida em 1992. Em parte, a resiliência vem da capacidade de manter operacional equipamento já amortizado, que continua a ser eficiente e a criar valor, mesmo ao fim de 30 anos.